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環衛行業，容易賺錢的時代結束了！
發布時間：
2024-07-12
在環衛市場化初期，市場似乎永遠也做不完，全國各地項目如雨后春筍般無窮無盡，地方政府也很有錢，熱衷于在環衛保潔、垃圾處置、垃圾分類、廁所改造等這些“身邊小事”上投資，而環衛的特點就是只要肯投入，效果立竿見影，或許只要短短一年時間就可以改變一個城市的面貌，從而得到市民和媒體的廣泛好評！
那堪稱是環衛市場化的黃金時代，“掃地如掃錢”，曾有老牌環衛公司的老板如是說！
但現在，情況變了！
變卷了，變得越來越卷了！！
為什么這么卷？
道理其實很簡單。
第一，付費者有限。
之所以叫“付費者”，而不叫“消費者”，原因是這樣的：
我搬一箱錢去4s店買輛寶馬，我就是4s店和寶馬的消費者；我用花唄在便利店買瓶農夫山泉，我就是超市和農夫山泉的消費者。所以，那個付費享受服務的人，就是消費者。
但環衛服務有很大不同。
在國內，環衛服務的直接付費者是政府，但享受環衛服務的卻是所有社會大眾。
當然，理論上也可以這樣理解：政府作為社會大眾的代表，向全社會收取稅費，把其中一部分作為環衛服務費支付給環衛公司，環衛公司再向社會提供環衛服務。
在邏輯上這當然可以自洽，但結果卻造成了付費者和消費者的分離！環衛公司作為服務方并不需要向社會大眾這些消費者負責，只需向唯一的付費者負責即可。
相應的，環衛企業拓展市場也無須跟社會大眾打交道，只需要處理好政府關系。拿到項目后，來考核作業質量的也是各層級的行政機構或其代表，而最終的消費者即使有意見也別指望能通過撥打12315消費者熱線來解決問題。
因此，在國內，政府是環衛行業的唯一付費者，穩居金字塔頂端。
所以，我說“付費者有限”肯定是沒問題的，這唯一的付費者當然就成為了環衛行業最稀缺的資源，大量環衛公司都在奮力爭搶，能不卷嗎？
反過來說，如果潛在的付費者是無限多的，例如如果能夠把14億人的環衛服務需求轉化為某種消費能力，那這個市場可以容納的環衛公司可能會更多，市場容量會更大，同時也不需要去卷。
這不是天方夜譚，如果你去研究一下國外環衛上市公司的報表，例如北美的WM，它是體量全球前三的環衛企業，它的付費者中既有政府，也有大量的工商業用戶、社區自治機構，甚至居民。付費者同時也是消費者，這就形成了一套與國內完全不同的商業邏輯。
第二，企業能力都差不多。
如果你的能力特別突出，能遙遙領先于行業第二、第三……，那你不需要去卷，沒人能夠威脅到你。但問題是大家都差不多，所以就會卷。
在環衛市場上摸爬滾打多年的環衛公司其實并不少，但能夠在運營管理、在盈利模式等方面形成獨特優勢的，迄今仍沒有一個！
當然，這也跟“付費者唯一”有很大關聯，因為目標客戶單一，客戶需求和考核方式高度同質化，使得企業完全沒有創新空間。任企業不管怎么干、干多久，都是“你能我能他也能”，永遠無法把自身提升到一個更高層級，永遠無法與友商拉開檔次，唯有通過堆砌項目數量、中標金額來比拼高下。
很大程度上，這其實也是一種稀缺，是環衛企業核心競爭力的稀缺，缺在創新，更缺在品牌。
在這種狀態下，豈能不卷？
“乏利時代”，更需要培育核心競爭力
然而，不管是對于企業，還是對于個人，如果你無法改變環境，那就只能努力去適應環境。
有一天，當筆者端坐在馬桶上時，腦海里突然浮現出這個詞——“乏利時代”，乏不是乏力的乏，而是匱乏的乏，來形容當下這個越來越難賺錢的時代。
曾有人提到“微利時代”，但那是因為競爭充分，誰也沒法把價格提上去，利潤率雖低，但仍可保持在一個合理水平。但“乏利時代”不同，環衛市場幾乎不存在實質意義上的競爭，因為我們這個行業比拼的是關系和資源，只能靠卷！而且已經卷到可怕，例如環衛服務費可以打到5折，一噸滲瀝液最高限價可以低至28元，買設備要先用五年后再付款……，加上政府缺錢不斷拖欠服務費，可能你再怎么努力也很難保證有一個合理的利潤率，這已經不是賺不賺錢的問題，而是如何生存的問題。
這不僅是一個“乏利”的時代，也是一個大浪淘沙的時代，企業更需要培養核心競爭力，更需要耐性！
其實在某種程度上說，所謂核心競爭力，所謂獨特競爭優勢，都是卷出來的，尤其要先從自己卷起！
例如僑銀，幾年前他們提出了“城市大管家”，把環衛服務升格為“城市服務”，進而演進出“@城市”理念，把環衛，把垃圾分類、園林養護，甚至房屋租賃、黨建、停車等服務全部囊括在內。當時有很多老環衛人不理解，說這些不是環衛的業務，但誰說炒雞蛋在放蔥花的同時不能加點西紅柿呢？這其實就是創新，就是對傳統環衛業務的延伸和轉型。
同樣的，最近滿國康潔提出了環衛服務、垃圾分類、再生資源“三網融合”模式，把一個個的環衛工人、一座座的垃圾分類收集點變成了生活源再生資源回收的“毛細血管”，把城鄉各處的廢棄物收集到末端的大型分揀中心，實現了從垃圾到再生資源的低成本收集和高值化回收利用，讓只能“伸手要錢”的環衛服務，初步具備了一些“造血能力”。
以上種種，都是環衛企業培育核心競爭力，試圖形成獨特競爭優勢的方式，只有搶先一步，讓“我干了，你沒干”，才有可能打造出自身的核心競爭力。
然而，環衛企業打造核心競爭力之所以難，還難在不是“你想干，你就能干”，還要看付費者的意愿，還要看付費者有沒有這個需求，這是決定企業“能夠干什么，能否干下去”的根本因素。
所以，你需要給付費者“洗腦”（非貶義！），去引導他們做出決策，同時也需要有耐性，要把自身作為一個品牌去樹立，讓付費者在耳濡目染中認識到你，而不是像某些房地產開發商那樣，把公司當做“快消品”，用完即棄！
魯班專汽的核心競爭力是什么？
作為一個沒有絲毫背景的環衛設備制造商，魯班專汽之所以能夠在眾多企業當中生存下來，甚至在三年的“封控”期間仍能得到很大發展，也是因為我們價低質優，以優秀的服務從而獲得終端客戶的青睞。
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